Tahapan Model Rekayasa Ulang Organisasi

Posted on May 25, 2012

0



klosetide

Menata ulang organisasi yang pernah menikmati kesuksesan dan memiliki kultur yang mengakar kuat bukanlah pekerjaan mudah dan sepele. Kemungkinan kegagalan dalam merekayasa ulang organisasi bisa saja terjadi.

Beberapa sebab dapat menjadi kegagalan pada ancangan revolusioner ini, antara lain :

1. Penggunaan yang tidak tepat. Pada kasus ini, organisasi hampir selalu memakai istilah dalam rekayasa ulang yang terbaru sementara menjalankan metode, struktur, dan parktek tradisional. Tanda-tandanya adalah :

a. Menggunakan rekayasa ulang terlalu luas atau berupaya menggunakannya sebagai penyembuh untuk masalah kepemimpinan dan manajemen yang kronis.

b. Secara selektif mencoba menggunakan rekayasa ulang tanpa membuat perubahan organisasi yang behubungan dengannya.

c. Tidak jelas tentang proses, orang, dan tantangan yang terlibat di dalamnya.

2. Kurangnya visi. Memiliki visi organisasi yang jelas adalah perlu untuk setiap upaya rekayasa ulang. Penataan ulang organisasi tidak terjadi karena kesempatan atau nasib, tetapi merupakan hasil kerja keras dan tindakan yang telah ditetapkan dengan jelas. Tanda-tandanya adalah :

a. Tidak dapat menghasilkan pernyataan yang jelas tentang visi atau sasaran yang pasti.

b. Memusatkan perhatian pada departemen tertentu ketimbang pada tugas lintas-fungsi.

c. Membatasi upaya rekayasa ulang pada praktek yang berlaku di dalam batasan organisasi tradisional.

3. Tim rekayasa ulang yang tidak efektif. Rekayasa ulang harus dipimpin oleh suatu tim yang anggotanya terampil dan efektif. Namun, kebanyakan sumber daya internal tidak memiliki peralatan, pengalaman, dan sudut pandang untuk menata ulang secara efektif dan sangat sedikit yang memberikan waktu yang diperlukan untuk melakukan proses tersebut. Tanda-tandanya adalah :

a. Memberikan sumber daya yang tidak tepat untuk upaya tersebut.

b. Gagal menciptakan suatu tim yang terlibat purna-waktu terhadap upaya tersebut.

c. Gagal menunjuk “perlindungan” dari tim.

d. Gagal memberikan ruang kerja yang didedikasikan bagi tim.

e. Mengorganisasi tim sebagai suatu tim proyek tradisional.

4. Rasionalisasi proses. Para pimpinan organisasi terkadang bertindak dengan merasionalisasikan mengapa suatu proses perlu untuk direkayasa ulang, sehingga aktivitas, lahan, dan orang-orang di wilayah mereka terlindungi. Jadi organisasi terlihat telah melakukan banyak pekerjaan, tapi sesungguhnya hanya sedikit perubahan yang telah dibuat. Tanda-tandanya adalah :

a. Memaksa proses dan aliran kerja untuk sesuai dengan desain organisasi yang telah ada.

b. Mencari cara-cara untuk membenarkan status quo.

c. Hanya mencapai peningkatan bertahap.

d. Menghindari eliminasi proses dan orang.

e. Mempertahankan struktur dan tugas tradisional.” (Bennis dan Mische, 1995:43-48).

Hanya sedikit perbedaanya antara apakah organisasi tersebut mencari laba, nirlaba, atau instansi pemerintah. Organisasi haruslah lebih ramping, lebih cepat, dan lebih cerdas—mampu berubah dengan cepat sejalan dengan unsur lain dalam lingkungannya (Bennis dan Mische, 1995:34). Teknologi harus diarahkan kembali, agar dapat memungkinkan proses baru yang lintas-fungsi dan struktur yang lebih datar. Tentunya membutuhkan tidak sedikit sumber daya dan waktu dalam pengerjaannya.

Model rakayasa ulang telah dengan hati-hati dibuat untuk dapat diaplikasikan di berbagai organisasi tanpa mempedulikan ukurannya; orientasinya yakni apakah suatu badan nirlaba, laba, atau pemerintahan; atau industrinya. Cara mengukur dan menghargai kinerja dan keberhasilan harus pula dipikirkan ulang.

Aplikasi setiap metodologi adalah khas untuk organisasi yang terlibat. Meskipun demikian memiliki suatu kerangka untuk diikuti adalah penting. Berikut ini adalah lima tahapan model rekayasa ulang seperti yang dijelaskan oleh Bennis dan Mische :

1. Tahap 1 : Menciptakan visi dan menetapkan tujuan.

2. Tahap 2 : Benchmarking dan mendefinisikan keberhasilan.

3. Tahap 3 : Menginovasi proses.

4. Tahap 4 : Mentransformasikan organisasi.

5. Tahap 5 : Memantau proses yang direkayasa ulang. (Bennis dan Mische, 1995:50).

Rekayasa ulang harus membuahkan hasil yang dapat diukur dalam suatu periode 12 sampai 15 bulan. Suatu upaya yang melampaui 15 bulan diperkirakan akan gagal, karena mudah terkena inersia, perubahan langsung, serta beragam pengaruh manajerial dan pengaruh lainnya. Bennis dan Mische menyebutkan rekayasa ulang (reengineering) sebagai suatu proses sistem, struktur dan cara baru untuk mengukur kinerja dan keberhasilan.Setiap tahap memiliki sasaran, target, tugas, dan hasil akhirnya sendiri yang berbeda-beda. Sebab proses rekayasa ulang harus merefleksikan kebutuhan organisasi yang spesifik, maka tidak ada batasan waktu untuk menyelenggarakan setiap tahapan. Kebutuhan yang unik dari suatu organisasi yang terlibat akan menentukan tingkat kompleksitas, langkah kerja yang detail, dan jadwal proyek rekayasa ulang.

Berdasarkan telaahan dari berbagai pendapat di atas, maka rekayasa ulang organisasi dapat dipandang sebagai suatu proses menata ulang organisasi dengan menantang doktrin, praktek dan aktivitas yang ada dan kemudian secara inovatif menyebarkan kembali modal dan sumber daya manusianya tersebut ke dalam proses lintas-fungsi.

Posted in: Article, Bureaucrazy