Rekayasa Ulang Organisasi (Organizational Reengineering)

Posted on May 15, 2012

0



Klosetide

Seringkali salah diartikan bahwa restrukturisasi (restructuring) adalah sama dengan rekayasa ulang (reengineering). Padahal, terdapat perbedaan di antara keduanya. Perbedaan antara restrukturisasi (restructuring) dengan rekayasa ulang (reengineering) adalah bahwa rekayasa ulang paling tidak menawarkan suatu pengharapan, jika bukan selalu merupakan realitas, untuk menjadi lebih baik serta baru mulai. Pada sebagian organisasi, rekayasa ulang lebih dari sekadar mengejar daripada berada di depan (Prahalad dan Hamel dalam Usmara, 1994:122-128).

Rekayasa ulang organisasi, terutama organisasi publik, tidak lain merupakan respon organisasi untuk memenuhi tuntutan yang menghendaki pelayanan yang lebih baik dari organisasi tersebut. Disadari atau tidak, perubahan terjadi begitu cepat dengan serentetan tantangan yang membingungkan yang terus menerus. Rekayasa ulang atau penataan ulang organisasi dilakukan sebagai jawaban atas pertanyaan dan tantangan bagi organisasi yang hidup pada abad-21.

Mengenai rekayasa ulang, Bennis dan Mische mendeskripsikannya sebagai berikut :

”Rekayasa ulang adalah menata ulang perusahaan dengan menantang doktrin, praktek dan aktivitas yang ada dan kemudian secara inovatif menyebarkan kembali modal dan sumber daya manusianya ke dalam proses lintas fungsi. Penataan ulang dimaksudkan untuk mengoptimalkan posisi bersaing organisasi, nilainya bagi para pemegang saham, dan kontribusinya bagi masyarakat” (Bennis dan Mische, 1995:13).

Menata ulang organisasi tidaklah mudah. Hal tersebut berarti mentransformasikan secara permanen seluruh orientasi dan arah dari organisasi. Hal ini berarti menantang dan membuang nilai-nilai tradisional, keteladanan di masa lalu, proses ‘coba-coba’, dan kearifan yang sudah usang serta menggantikannya dengan konsep dan praktek yang sama sekali berbeda. Rekayasa ulang juga berarti mengarahkan dan melatih ulang para pekerja sesuai dengan konsep dan praktek yang baru tersebut. Urat yang paling membudaya dari organisasi harus diinterogasi dan didefinisikan ulang. Aliran kerja tradisional harus juga diperiksa dan didesain ulang.

Kemudian, Bennis dan Mische menyebutkan tentang tujuan rekayasa ulang, sebagai berikut :

“1. Meningkatkan produktivitas; dengan menciptakan proses-proses inovatif dan tanpa hierarki, yang memiliki aliran tanpa henti dan terdapat pada suatu urutan yang alami serta dengan kecepatan yang alami.

2. Meningkatkan nilai bagi para pemegang saham; dengan melakukan segala sesuatunya secara berbeda.

3. Mencapai hasil yang luar biasa; dimaksudkan untuk mencapai setidaknya peningkatan sebesar 50 persen.

4. Mengonsolidasikan fungsi-fungsi; berusaha menciptakan suatu organisasi yang lebih ramping, lebih datar, dan lebih cepat.

5. Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu; tingkat dan aktivitas organisasi yang mewakili sedikit nilai untuk para pemegang saham atau kecil kontribusinya bagi daya saing juga disusun ulang dan dihilangkan” (Bennis dan Mische, 1995:14-18).

Rekayasa ulang mengubah suatu organisasi dari bentuknya saat ini menjadi suatu bentuk yang tak terbatas yang dapat dibuat. Rekayasa ulang bukanlah suatu mode; tetapi suatu perubahan yang jelas dan permanen dalam bagaimana suatu organisasi dapat dibawa, dikelola, dioperasikan, dan bagaimana kinerjanya dapat diukur.

Mengenai pihak-pihak yang terlibat dalam rekayasa ulang, Bennis dan Mische menyebutkannya, antara lain :

“1. Sponsor eksekutif, berisi orang-orang dari level tertinggi organisasi; eksekutif puncak, direktur keuangan, dan direktur operasi.

2. Panitia Pelaksana Penataan Ulang, terdiri dari para manajer operasi senior dan ahli internal yang terpilih, yang mewakili suatu spektrum luas organisasi.

3. Pemimpin Transformasi, memandu organisasi melewati perjalanan rekayasa ulang.

4. Pejuang Proses, bertanggung jawab terhadap rekayasa ulang suatu proses tertentu. Adalah seorang manajer senior yang saat ini memiliki tanggung jawab operasi langsung dan pertanggungjawaban atas proses tersebut.

5. Tim Rekayasa Ulang, misi rekayasa ulang adalah mengenali dan melanjutkan peluang penataan ulang sehingga keunggulan kompetitif dan nilai pemegang saham dapat ditingkatkan. Para anggota tim adalah para ahli atau dengan cepat menjadi ahli dalam proses rekayasa ulang. Umumnya terdiri dari tiga sampai tujuh orang. Terlalu banyak orang akan menimbulkan masalah hubungan interpersonal, kepribadian, komunikasi, sasaran yang divergen, dan seterusnya”  (Bennis dan Mische, 1995;116-120).

Rekayasa ulang tidak dapat diancang dengan cara yang tidak terstruktur dan informal. Dibutuhkan suatu metodologi yang responsif, komprehensif, dan efektif yang dikembangkan khususnya untuk menciptakan inovasi proses dan tranformasi organisasi yang kekal. Model rekayasa ulang telah dengan hati-hati dibuat untuk dapat diaplikasikan di berbagai organisasi tanpa mempedulikan ukurannya; orientasinya yaitu apakah suatu badan nirlaba, laba, atau pemerintahan (Bennis dan Mische, 1995:49).

Lebih lanjut lagi, Bennis dan Mische mengemukakan tentang lima unsur pokok rekayasa ulang, antara lain :

“1. Visi yang berani; adanya pandangan yang berani atas masa depan organisasi dan keinginan yang kuat untuk mewujudkannya menjadi kenyataan.

2. Ancangan yang sistemik; berarti bahwa restrukturisasi mempunyai jangkauan atau spektrum yang jauh dan implikasi yang luas bagi organisasi serta tidak dibatasi hanya pada satu isu organisasi, prosedur, tugas aktivitas, fungsi dan unit.

3. Maksud dan mandat yang jelas; berarti bahwa organisasi harus memulai restrukturisasi dengan maksud tertentu dan harus menyadari bahwa hasil akhir akan berupa perusahaan yang berbeda sama sekali.

4. Suatu metodologi yang spesifik; artinya bahwa suatu proses restrukturisasi yang mencakup berbagai aspek, suatu metodologi yang spesifik merupakan hal yang kritis.

5. Kepemimpinan yang efektif dan tampak; artinya bahwa pemimpin harus memiliki keterampilan dan kemampuan seperti kreatifitas, visi yang berpengaruh, pengetahuan yang mendalam akan bisnisnya, kredibilitas yang diperoleh dari catatan pengalaman keberhasilan dalam rekayasa ulang, keterampilan yang luar biasa dalam segala hal dalam kaitannya dengan orang, karakter yang tanpa cela, serta pertimbangan yang sangat baik” (Bennis dan Mische, 1995:6-12).

Jika kelimanya telah terpenuhi dan ditetapkan bahwa rekayasa ulang sebagai strategi siap untuk dilaksanakan, maka diharapkan dapat dicapai peningkatan efisiensi dan produktivitas organisasi.

Klosetide

About these ads
Posted in: Article, Bureaucrazy